乐高之谜：十年收入翻四倍 加速占领亚洲市场

　　[88订单网]本行是幼儿园实习老师的约恩·维格·克努德斯托普(JorgenVigKnudstorp)34岁遇到了人生最大的窘境。那是2004年七月阳光灿烂的一天，丹麦比隆乐高乐园酒店内的气氛却黯淡异常。当时正值乐高生死存亡之秋，作为乐高集团CEO的首次露面，他却只能尴尬地以自己热爱斯堪的纳维亚的夏天为开场白，台下听众是60名乐高集团高管。

　　当时乐高正以每天亏损50万美元的惊人速度陨落，仅仅是2003年第三季度，销量就同比下跌了近8亿美元。一些折扣店的乐高存货激增40%，超过库存红线的2倍。它已没有健康的财务、可控的负债、有竞争力的核心业务以及可赢利的产品线。

　　若克努德斯托普无法找到救赎之路，乐高将被拆分并出售。这多少令人唏嘘。它熬过了大萧条，经受住了第二次世界大战，就连这群世界上口味最善变的消费者—孩子也没有将其打垮。

　　在座的听众很多人怀疑克努德斯托普并非最佳CEO人选。直到晚餐结束，才有一名高管电话祝贺他。乐高能否保持独立完整性?这名34岁的CEO能否保住自己的饭碗?一切都是未知数。

　　十年后，克努德斯托普却终于证明了自己。在其治下，乐高正在突破玩具的界限，变得无所不能。在过去十年间，其收入翻了四倍，2013年销售总额达到253.82亿丹麦克朗，成为排名仅次于美泰的全球第二大玩具生产商。除了已被巩固的欧美市场，乐高正加速占领亚洲市场，除了在上海设立区域总部办公室，乐高还在距离上海120公里之外的嘉兴投建新工厂。

　　新工厂的奠基当日正逢丹麦女王玛格丽特二世(HendesMajesttDronningMargretheII)访问中国。在临时搭建的场地上，克努德斯托普陪伴玛格丽特二世穿过长长的乐高历史长廊进入会场，骄傲地宣布嘉兴工厂破土动工。

　　这座可容纳1500人的工厂计划于2017年建成投产，完工时能够满足70%至80%的亚洲市场需求。“乐高的产品在中国市场销售持续火爆，以往欧洲及墨西哥工厂的交货时间约为八到十周，嘉兴工厂则可将交货周期缩短到一周。亚洲市场已经足够支撑如此规模的大型工厂。”克努德斯托普对《环球企业家》说。

　　传统

　　人人都爱乐高。单是2013年，它就生产制造了550亿个玩具组件，将其连接起来可以通达月球。在全球范围内，拥有乐高玩具的人已经超过三亿，平均每人拥有49块乐高积木。除苹果之外，几乎还没有那个品牌如乐高那样催生出类似拜物教式的忠诚。

　　Flash之父乔纳森·盖伊(JonathanGay)认为正是乐高帮助其发明了FLASH动画，进而点亮了互联网。谷歌创始人拉里·佩奇(LarryPage)也曾用乐高积木制作出一台全功能喷墨打印机，时至今日，谷歌招聘经理们在门萨(顶级智商)级别的招聘测试中仍会用到乐高。BBC主持人詹姆斯·梅(JamesMa)则赞叹称乐高积木中蕴含着“几何、数学与真理”。

　　更令人吃惊的是它并不复杂。理论上它竟然只生产一种产品—积木。它棱角分明，看上去就像一块糖果，矩形方块上的8个凸起和下面的3个小孔则暗示了它的千变万化。六块2*4规格的乐高积木能够产生超过9.15亿种拼砌组合。你可以用15.2万块积木制作出一部劳斯莱斯航空发动机，或者用25万块积木活灵活现重现2012年伦敦奥运会盛况，或者以330万块积木制造一栋实物大小带有浴室的两层楼房。上述这些都有人实现了。

　　乐高的总部所在地是丹麦比隆，它位于日德兰半岛平坦的农田之间。这家玩具公司由木匠奥勒·基尔克·克里斯蒂安森(OleKirkKristiansen)于1932年成立，起初只生产木质玩具。其商标“LEGO”源自于丹麦语“Leg-Godt”，意为玩得开心，巧合的是它在拉丁语中的意思为“组合在一起”。

　　乐高第一次极富远见的举动在于它敢于将赌注全部压在塑料积木的未来上，此外，它领悟到乐高必须从生产单个玩具发展到能够创造整个游戏系统。即使在创业初期，它也敢于在未经测试的技术上大胆下注。1947年，乐高是丹麦首家拥有塑料注射成型机的制造商，当时这种机器的价格相当于乐高全年利润的12倍多。

　　在此后十余年间，奥勒的儿子哥特佛雷德(GodtfredKirkChristiansen)经过多次试验，最终研究出积木的凸起和凹进的结合系统—一块积木顶部的凸起可以嵌入另一块积木的侧面或底部的孔中。积木虽由毫无生气的ABS材料制成，但其紧密性和灵活性却因积木凸起和小孔间的摩擦力而连接在一起。这一设计于1958年被申请专利，塑料积木时代由此开启。

　　哥特佛雷德曾查阅了200多种木质及塑料产品的资料，并最终确立了乐高的六大原则：限制大小但不限制想象力;消费者买得起;简单耐用，种类丰富;男女老少皆宜;玩具中的经典，无需更新;流通渠道畅通。为了聚焦这一点，他停产了占公司产品品类90%的玩具。为了维护体系的完整性，他限制了积木形状及颜色范围，为了确保每个系列互相兼容，在产品开发过程中，每任CEO都会亲自审查。

　　这些看似简单的颗粒构建了一个庞大的体系，它拥有超过3000种不同形状的塑料颗粒，常用颜色达十多种，所能缔造出的可能性难以估量。乐高爱好者麦克·道尔(MikeDoyle)在2009年美国房产危机爆发时，用上万块乐高积木制作了一栋遭到废弃的房屋;纽约艺术家内森·萨瓦亚(NathanSawaya)用乐高标准颗粒定制三维雕塑以及大型马赛克画，其作品包括了梵高的《星夜》、达芬奇的《蒙娜丽莎》等。

　　乐高的特殊性在于每块积木都能相互连结，每一组套装都是这个宇宙的一部分，由此产生的游戏体验就能带来无限的销量。套装和主题可以千变万化，但零件却亘古不变。令人称奇的是这些颗粒亦能向前兼容。“墨西哥生产的一块积木和捷克生产的一块积木能够完美地拼砌在一起，1958年生产的积木可以和现在生产的积木拼在一起。”乐高集团高级副总裁兼亚洲生产部总经理米高·麦克纳尔蒂(MichaelMcNulty)对《环球企业家》说。

　　乐高积木的仿真性亦倍受称道。例如星球大战系列中出现频次最高的产品“千年隼”，其售价高达500美元，共包含1254块乐高积木，每个细节均与导演乔治·卢卡斯(GeorgeLucas)《星球大战》中一模一样，它因为成为星战粉丝与乐高粉丝最想拥有的玩具之一。

　　高度仿真性背后所蕴含的技术毫不逊色于高科技产品。最直接的体现在于乐高两块积木的拼砌缝隙小于0.02毫米，大约相当于人类发丝的十分之一。在乐高，甚至有一个专业术语来形容这种拼砌的力量----离合力(ClutchPower)。乐高要求积木扣在一起既不能太松也不能太紧，它需确保一个四岁的小孩能把积木扣在一起，同时又能轻易分开。至于数百亿件积木如何批量化做到这一点，至今仍是一个谜。“也许你可以想想苹果手机很难复制的原因。虽然手机背后的科技很复杂，但它的操作界面非常简单。创造类似简单的产品需要极强的能力。”克努德斯托普骄傲地说。

　　标准化生产是确保完美拼砌的关键。乐高全球所有的工厂均运用同样的生产流程，以维持1958年以来积木的相同标准。每块积木的制造过程都非常精确，共经历模塑、上色装饰及包装等三个主要生产环节。在每条分拣包装线上，乐高都会设立六个重量检测站，以毫克为单位追踪每个颗粒的重量，以此确保每包积木的数量没有错误。所有积木还需完成口水测试，乐高用类似唾沫的液体对塑料颗粒进行检测，以确保最终到达孩子手中的积木不会轻易被唾液褪色，且孩子咬嚼积木也是安全的。

　　模塑是生产环节中最复杂的。乐高拥有堪称全球最大的塑胶模塑工厂。当塑胶被注入一组组模具中，构成玩具世界里的颗粒要素就初具雏形了。精密制造的关键在于模具。乐高每组模具的重量高达150至1500公斤，开模费用亦十分昂贵—平均每组高达25万欧元。颗粒的种类数量与成本成反比，种类越多，生产就会越复杂，开模就会带来更大的损耗。“我们必须充分用尽已有的颗粒，在设计过程中不要去创造‘多余’的颗粒，以此减少不必要的成本。”乐高集团高级副总裁兼亚洲区负责人马科·埃琳西克(MarkoIlincic)对《环球企业家》说。

　　有关颗粒的筛选工作每年都在进行。乐高平均每年会制造250至280种的新颗粒，同时也会淘汰一些旧的，最终使其总量维持在3200种左右。“是否淘汰颗粒主要看它能否被广泛使用，不是看这个颗粒卖了多少，而是看它是否出现在每个盒子里。”乐高集团设计总监里科·克罗格(RiccoKrog)说。

　　为了控制成本，财务部门会与设计部门紧密合作。在模型设计之初，乐高就会了解玩具会包括多少个颗粒，一些复杂的颗粒会比基础颗粒的成本高多少。“生产执行部门、市场以及财务部门的人都会一起讨论，看看新颗粒能否被高效地生产出来，财务部门要了解它的生产成本是不是很高，市场部则需要从消费者那里了解这个颗粒是否受欢迎。”乐高集团执行副总裁兼首席财务官约翰·古德温(JohnGoodwin)对《环球企业家》说。

　　困境

　　长久以来，乐高就是积木玩具的代名词。它所生产的积木几乎垄断了整个建筑玩具的市场，然而到了上世纪九十年代，积木王国的童话开始渐失光彩。技术的发展开始改变游戏的本质，录像机、视频游戏、有线电视、电脑开始大量涌入孩子们的生活。孩子们的时间开始变得越来越少，无暇顾及那些开放式结局、自我引导式的积木游戏。

　　乐高开始头痛如何追赶这个日新月异的世界，当产品销量停滞之时，它开始疯狂增加产品数量。乐高一度将产品数量扩大3倍，每年平均引入5个新产品主题，但其销量却并未增加。1998年，乐高有史以来首次出现亏损，亏损额高达4780万美元。同年，它解雇了将近1000名员工，这也是公司有史以来最大规模的裁员。

　　最棘手的挑战在于乐高自由和创意拼砌的哲学将怎样在一个电脑游戏和电视节目占据统治地方的娱乐环境中重获竞争力?导致乐高进退两难的原因并非创新的匮乏，而是公司没有能真正盈利的创意。乐高高端产品线非常丰富，但低端产品却十分匮乏。导致这一问题的根本原因在于管理层的人浮于事。当时乐高拥有多达12名高级副总裁，分别管理6个市场区域，这些人不善合作，却好单打独斗。内部结

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